La Learning Organization

La Learning Organization (Apprendimento Organizzativo) è filosofia ed una modalità di consulenza e formazione nelle organizzazioni di qualsiasi tipo (aziende, PMI, cooperative, scuole, ecc.).

L'attuazione della L. O. ha permesso a numerose organizzazioni di fare il salto di qualità coniugando budget, formazione permanente, attenzione alle risorse umane

tratto da "La Learning organization: una proposta di socializzazione degli adulti?" , pag. 259, a cura del dr. Paolo Danza
è autorizzata la pubblicazione solo citando la fonte ed il titolo.


Learning Organization può significare due cose: organizzazione che impara e/o organizzazione che incoraggia l’apprendimento dei suoi membri.
L’Apprendimento Organizzativo è quel processo mediante il quale i membri dell’organizzazione agiscono come attori di apprendimento per l’organizzazione; quando cioè, informazioni, esperienze, scoperte, valutazioni di ciascun individuo diventano patrimonio comune dell’intera organizzazione fissandole nella memoria dell’organizzazione, codificandole in norme, valori, metafore e mappe mentali in base alle quali ciascuno agisce.
Un’organizzazione che agisce secondo tale visione cerca di creare, acquisire e trasferire nuove conoscenze a tutti i livelli aziendali e di modificare velocemente il proprio comportamento per riflettere le nuove idee o conoscenze: esse rappresentano il punto di partenza per potenziali miglioramenti operativi.
Alla base di tale metafora vi è il processo dell’Apprendimento: la capacità di trasformare l’apprendimento individuale in apprendimento di gruppo e organizzativo.
Alcuni anni or sono Peter Senge ha scritto quello che è ritenuto il manifesto delle Learning Organitazion: “The Fifth Discipline, the Art and Practice of the Learning Organization”.
In quest’opera viene presentata una sintesi dei concetti relativi alle Learning Organization (Organizzazioni che apprendono) e proposta un insieme di cinque discipline che costituiscono le basi su cui poggia questa nuova concezione delle organizzazioni:
Padronanza Personale: riguarda l’impegno per chiarire e approfondire la nostra personale visione, focalizzare le nostre energie, vedere obiettivamente la realtà in uno spirito di continuo apprendimento.
I Modelli Mentali: significa il riconoscere che la visione della nostra realtà e del mondo è spesso condizionata dall’esistenza di modelli mentali che si traducono in generalizzazioni, pregiudizi, presupposti, idee di fondo. Tali modelli, che agiscono a livello inconscio, vanno esplicitati e migliorati per non incorrere in errori grossolani.
Costruire una visione condivisa, intesa come la creazione di una visione compresa ed accettata da tutta l’organizzazione e del futuro che vogliamo creare.
L’Apprendimento di Gruppo: incomincia con il dialogo, cioè la capacità dei membri del team di sospendere le assunzioni e i pregiudizi individuali per entrare in un
pensare assieme; in tale assunto, il team learning è l’unità fondamentale di apprendimento nelle moderne organizzazioni.
Pensare in termini sistemici: vedere i contesti in termini sistemici e aldilà delle frammentazioni. Secondo tale visione, ogni evento è collegato ad altri da effetti circolari e non più, come nel pensiero tradizionale, lineari.
La quinta disciplina, secondo Senge, è il pensiero sistemico. Essa integra le altre quattro prima indicate fondendole in un corpo unico di teoria e pratica: il pensare e agire vedendo il tutto in un sistema circolare di eventi interconnessi.
Vedere gli eventi esterni non più come qualcosa al di fuori di noi ma il rendersi conto che spesso sono proprio le nostre stesse azioni a creare i problemi nei quali ci imbattiamo.
Secondo Senge la Padronanza personale, i Modelli Mentali e il Pensiero sistemico possono essere praticati anche a livello individuale mentre la Visione condivisa e l’Apprendimento di gruppo devono necessariamente essere praticati collettivamente.
Viene proposto una sorta di viaggio che è insieme esperienza personale e di gruppo: la consapevolezza dei nostri modelli mentali, la chiarezza con se stessi e con gli altri, la ricerca della verità (ammesso che esista!), la sincerità, lo sviluppo di un pensiero critico.
Emergono quindi dei principi chiave che caratterizzano il modello di azione delle Learning organization. Vediamone alcuni.

L’organizzazione quale sistema aperto poiché interagisce continuamente con l’ambiente esterno.
Le organizzazioni come entità che processano informazioni e conoscenza di tipo esplicito standardizzato o di tipo tacito.
Le conoscenze tacite sono quelle conoscenze che consistono in logiche, convinzioni, prospettive che sono difficilmente esprimibili in quanto “strettamente radicate nell’azione e nelle responsabilità di un individuo in uno specifico contesto, al punto che le si considera degli assunti scontati, delle banalità di cui non si riesce a dare una descrizione” . Vi è la necessità, per ogni organizzazione, di codificare le conoscenze tacite facendole diventare patrimonio comune.
Gli studi sull’apprendimento organizzativo focalizzano l’attenzione sulle modalità con le quali le conoscenze informali si trasformano in innovazione.
L’apprendimento viene visto come un processo di interazione sociale basato sulla possibilità di correzione individuale e collettiva degli errori.
Viene posta l’attenzione sul processo di apprendimento individuale e collettivo, sulle barriere difensive che i singoli ed i gruppi frappongono a tale processo.
L’incremento della conoscenza come il frutto della rilettura degli errori compiuti e del saper individuale che diventa patrimonio comune. In tal senso, l’obiettivo principale è la sinergizzazione delle conoscenze individuali che diventano sapere dell’intera organizzazione. Tale discorso è efficace soprattutto quando tali conoscenze sono tacite e non codificate in documenti ufficiali.
Rilevanza dei modelli mentali; in quale misura gli schemi mentali, che fisiologicamente mettiamo in atto nel processare informazioni, condizionano il nostro pensare e agire. Quali errori derivano da una mancato riconoscimento di tali schemi (generalizzazioni, pregiudizi, standardizzazione), laddove una consapevolezza della loro esistenza costituisce la prima arma in un processo di cambiamento e allargamento del proprio pensiero e azione.
Il carattere trasversale delle Learning Organization: riguarda tutte le attività (strategiche, organizzative, operative) dell’organizzazione e costituisce il mezzo per integrare livelli, funzioni, competenze superando le barriere gerarchiche interne e quelle esterne (clienti, alleati, competitori, e, in generale, tutti coloro che sono portatori di interesse nei confronti dell’impresa).
Il carattere diffusivo: la necessità di apprendere, tesaurizzare, scambiare le esperienze diventa una necessità dell’intera organizzazione e non soltanto di una parte di essa. Tale esigenza si rende essenziale per far fronte alle sfide competitive.
Il processo di apprendimento è permanente; in quanto in un ambiente a elevata turbolenza e discontinuità, esso facilita i processi di cambiamento che non costituiscono più eventi eccezionali o fenomeni transitori ma rappresentano uno stato ormai fisiologico delle organizzazioni.


Alla luce delle considerazioni fatte finora, possiamo definire la Learning Organization quale organizzazione che si inserisce in un processo mediante il quale i membri dell’organizzazione agiscono come attori di apprendimento per l’organizzazione. In tale processo, informazioni, esperienze, scoperte, valutazioni di ciascun individuo diventano patrimonio comune dell’intera organizzazione fissandole nella memoria dell’organizzazione, codificandole in norme, valori, metafore e mappe mentali in base alle quali ciascuno agisce.
Una organizzazione che agisce secondo tale visione pone l’acquisizione e il trasferimento delle conoscenze individuali a tutti i livelli dell’azienda. Alla base di tale metafora vi è il processo dell’apprendimento quale capacità di trasformare l’apprendimento individuale in apprendimento di gruppo e organizzativo.
Ogni organizzazione che si colloca in un processo di “apprendimento organizzativo” stimola intensi processi di socializzazione degli adulti in essa inseriti. Si pensi al riconoscimento dei modelli mentali che ognuno possiede, all’impegno di vedere la realtà in uno spirito di continuo apprendimento, all’apprendimento di gruppo agito con il dialogo e con la sospensione dei pregiudizi individuali, alla condivisione di conoscenze tacite. Afferma, a tal proposito, Pierotti “i contenuti più significativi della Learning Organization sembrano essere i seguenti: i processi di apprendimento implicano, sempre di più, sistemi complessi di socializzazione; gli scambi di conoscenze coinvolgono anche le conoscenze tacite, i modelli culturali, le mappe cognitive”.
La socializzazione è, infatti, intesa, in senso generale, come
l’insieme dei processi tramite i quali un individuo sviluppa lungo tutto l’arco della vita, nel corso dell’interazione sociale con un numero indefinito di collettività il grado minimo, e a certe condizioni gradi via via più elevati, di competenza comunicativa e di capacità di prestazione, compatibile con le esigenze della sua sopravvivenza psicofisica entro una data cultura e ad un dato livello di civiltà, in rapporto con tipi variabili di gruppo o di organizzazioni atti a fornirgliene i mezzi attraverso forme di scambio, e commisurati con i suoi successivi stadi di età .
In modo sintetico si potrebbe affermare che essa consiste nell’acquisizione di norme, valori, modelli di comportamento del gruppo di riferimento.
Nell’ambito dei contesti aziendali, come già sottolineato nel capitolo primo della presente trattazione, tale processo di socializzazione investe quei soggetti in età adulta che lavorano nelle organizzazioni inducendo modificazioni significative nella sfera privata e nell’identità .
Il mondo del lavoro, inoltre, sta assumendo un profilo mutevole rispetto agli scenari tradizionali, le imprese, infatti:
stanno mettendo in atto nuove strategie di business e nuove forme organizzative che mettono in discussione alla radice le tradizionali modalità di lavoro e con esse la stessa struttura verticale e funzionale dell’impresa. Nella gestione delle risorse, in particolare si perseguono obiettivi che possono apparire tra loro contraddittori: più specializzazione, ma anche più integrazione; più autonomia e imprenditività, ma anche più partecipazione al gioco di squadra; più innovazione e creatività, ma anche più rapidità, efficienza e finalizzazione agli obiettivi.

Queste alcune delle considerazioni che spiegano il diffuso convincimento sulla necessità di migliorare le competenze e di sviluppare l’istruzione e la formazione nell’arco di tutta la vita. Il Libro Bianco “Insegnare e apprendere: verso la società conoscitiva” , pubblicato dalla Commissione Europea a fine ’95, rappresenta il punto di arrivo di un processo di consapevolezza che si è andato sviluppando negli ultimi anni e che può essere riassunto in alcune frasi emblematiche come quella di Thurow “la preparazione della forza-lavoro è destinata a essere l’arma più importante per la concorrenza del XXI secolo” e “le persone qualificate rappresenteranno l’unico vantaggio competitivo sostenibile” , di Drucker il quale scrive che “si può prevedere con sicurezza che chiunque abbia una conoscenza dovrà acquisirne una nuova ogni quattro o cinque anni, altrimenti diventerà obsoleto” o di Mills e Friesen i quali affermano che “tutte le organizzazioni apprendono, ma alcune di esse non abbastanza rapidamente da riuscire a sopravvivere” pertanto ”la capacità di un’azienda di aggiornarsi è più importante che mai” .
La metafora della Learning Organization “quale sistema socio-tecnico che esprime una propria capacità di apprendimento e di evoluzione, a una velocità uguale o maggiore della dinamica evolutiva del contesto in cui opera” ci sembra risponda agli obiettivi suddetti.

Un nuovo valore si impone, quindi, nelle organizzazioni quale l’apprendimento continuo come leva per conseguire un costante miglioramento delle prestazioni. Gli investimenti in formazione, in apprendimento e in conoscenza diventano gli obiettivi prioritari per le imprese orientate ai risultati, ai prodotti, ai servizi. Afferma in tal senso Tommasini: “alla formazione, e in particolare alla formazione continua, si richiede di penetrare nei processi produttivi e di svolgere un ruolo più ampio del trasferimento di conoscenze, incidendo su molti presupposti dello sviluppo sia dei sistemi organizzativi sia delle competenze in essi impiegati” .
Viene proposta una Formazione aziendale modello Learning Organization che si differenzia dalla formazione tradizionale, prevalentemente “d’aula”.
La Formazione modello Learning Organization, avverte Bruscaglioni ”tende ad emergere laddove la formazione tradizionale (basata su corsi e seminari d’aula) ha già avuto un buon sviluppo e, rispetto ad essa, si aggiunge, talvolta includendola e modificandola”; inoltre aggiunge che “Formazione Learning Organization è l’abbreviazione della dicitura più estesa: funzione formazione organizzata come supporto al processo di learning organization” .
Secondo tale studioso, la Formazione modello tradizionale agisce tramite un formatore “docente” di solito esterno, nell’ambiente “aula” e in un momento specifico rilevando i bisogni intesi come differenze tra reale ed auspicato. In genere essa, secondo Bruscaglioni, consiste prevalentemente in corsi e seminari con la finalità di colmare le competenze mancanti (tecniche, gestionali, manageriali) portando know how dall’esterno.

Invece, nella Formazione Learning Organization:
? il formatore è un “facilitatore”;
? l’ambiente è ”on the job” (in atto)
? si interviene sul processo di apprendimento in atto per ottimizzarlo e accelerarlo, ciò che sarebbe comunque avvenuto anche senza formazione (ottimizzazione del processo di apprendimento spontaneo);per tale motivo, il tempo di formazione è permanente e continuo nella vita organizzativa;
? si lavora soprattutto sul know how presente in azienda, migliorandone le modalità di trasmissione, diffusione, innovazione, sviluppo.
Una formazione siffatta sposta il proprio obiettivo in quanto si sposta da temi generali poiché tiene conto della personalità del partecipante all’intervento formativo. Afferma, in tal senso, Tommasini: “Si può considerare definitivamente conclusa l’epoca della formazione rivolta a ruoli e funzioni senza tener conto delle persone in quanto tali, mentre si è avviata un’epoca completamente diversa ove il massimo dell’attenzione è concentrato sull’individuo nelle sue interrelazioni con l’ambiente di lavoro”.
Una visione, molto simile a quella suddetta, viene proposta dall’Allessandrini che intende la formazione Learning Organization quale laboratorio in cui “l’attore fondamentale del processo formativo è l’adulto in quanto portatore di teorie implicite o esplicite, in uso o professate” . Tale tipo di formazione è responsabile del supporto di norme e valori a difesa dell’incremento dell’apprendimento e si caratterizza per l’attitudine alla sperimentazione continua, in quanto l’apprendimento collettivo deve essere supportato su basi di continuità come stato permanente delle organizzazioni. Secondo l’Alessandrini l’apprendere in gruppo è una caratteristica centrale, in quanto esso facilita la messa in comune dell’intelligenza e dello scambio tra gli apprendimenti individuali. Infine, la studiosa segnala nella modalità learning organization una progressiva riduzione delle attività di “aula“ rispetto a una progettazione di azioni che si intersecano, in modo più stretto, con i canali di diffusione della cultura di impresa e dei processi di comunicazione interna” .
Bruscaglioni propone alcune attività formative, modello Learning Organization, che potrebbero essere sperimentate quali:
? organizzare o potenziare sistemi informativi di apprendimento (raccolte di risultati o di feed-back, sistemi di controllo di gestione, sistemi informativi, ecc.);
? progettare piccole modifiche (temporanee o stabili), dei suddetti sistemi e risorse, per migliorarne gli effetti di apprendimento continuo mentre li si usa nella normale attività lavorativa;
? assistere gruppi di lavoro reali (on the job);
? organizzare periodi speciali di intensificazione dell’azione formativa sul campo;
? fare formazione ai diffusori, cioè a piccoli gruppi di persone che per cerchi concentrici espansivi fanno la formazione sul campo ad altre persone. I diffusori possono essere capi, ruoli speciali con funzioni formative sul campo, o persone individuate come “presidi di un’area di know-how”.
La “formazione-azione (on the job)” è una caratteristica peculiare e che differenzia la Formazione modello Learning Organization dalla forma tradizionale. Tale caratteristica risente fortemente del contributo, già menzionato nella seguente trattazione, di Nonaka che considera l’apprendimento, individuale e collettivo, come socializzazione di conoscenze tacite maturate nel divenire dell’attività lavorativa.
Un’altra sostanziale differenza tra formazione modello Learning Organization e tradizionale, è l’integrazione continua tra azione formativa (quale laboratorio di apprendimento individuale e collettivo) e vita dell’organizzazione.
La formazione continua è alla base degli studi di Argyris e Schon , anch’essi già menzionati nella presente trattazione, che sottolineano l’importanza “dell’imparare ad imparare” riflettendo ed indagando continuamente, in specifici training group, sulle precedenti esperienze di apprendimento organizzativo, sui successi e fallimenti, sui fattori che hanno facilitato o ostacolato tali processi.
Il sistema della “nuova formazione”, avverte Bruscaglioni, consiste nella integrazione della formazione tradizionale con la formazione Learning Organization.
Egli ipotizza che la formazione tradizionale, infatti, risulta più efficace quando esigenze ed opportunità di formazione riguardino lo sviluppo su un aspetto “specifico”, mentre il modello Learning Organization sia più efficace “quando l’apprendimento auspicato è riferito alla crescita globale, non su una ma sull’insieme delle componenti della professionalità, del ruolo, dell’attività, del funzionamento e dell’innovazione organizzativa”.
La formazione modello “learning organization” ci sembra valorizzi maggiormente, rispetto a quella “tradizionale”, le conoscenze o potenzialità del singolo facilitando l’apprendimento. In tal senso, il vero protagonista dell’attività di formazione è l’adulto in quanto portatore di conoscenze (tacite e non), informazioni, comportamenti che possono divenire ricchezza comune attraverso la condivisione in gruppo. La modalità prospettata rifugge da una trasmissione asettica di informazioni in virtù di una cultura formativa orientata alla crescita delle capacità di autodiagnosi e autosviluppo; si pensi, ad esempio, all’evoluzione dei modelli mentali e delle mappe condivise nell’organizzazione, alla metafora dell’attività formativa quale “laboratorio”. Tale tipo di formazione ci sembra richieda al formatore competenze aggiuntive rispetto a quelle tradizionali quali: capacità di facilitare gruppi di apprendimento, esercizio di ascolto e di comprensione, capacità di gestire l’imprevisto e la complessità della dimensione relazionale che, in questo tipo di formazione, ci sembra predominante rispetto agli aspetti tecnici. Le numerose competenze richieste lasciano presagire un lavoro di équipe tra persone con diverse professionalità e competenze nell’esercizio di attività formative.
La proposta di Bruscaglioni, di integrare la formazione “tradizionale” con quella Learning Organization, ci sembra ottimale visto che un processo di “apprendimento organizzativo” ha, probabilmente, maggiori chance di riuscita se vi sono contenuti già interiorizzati attraverso modalità classiche di formazione quali lezioni o seminari.

 

modulo: Comunicazione e relazione interpersonale

modulo: Teamwork e dinamiche di gruppo

risoluzione di conflitti

coaching

modulo: Orientamento e Bilancio delle Competenze

modulo: Team Building

Visiona la metodologia formativa proposta...